观点与吴迪面对面:大唐地产的理想与时代

不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头，或许就是这代企业家的写照了。

观点地产网 历史的车轮不断向前，过往一切是注定的必然，还是蝴蝶翅膀扇动下的巧合？

站在新一个十年的启幕之时，回望中国房地产过去三十年，如果王石在“君万之争”中败北，如果冯仑、潘石屹最终淹没在海南地产泡沫崩塌的时代浪潮中，如果杨国强没有接过那个烂尾的楼盘，如果许家印成为了舞阳钢铁厂的厂长……那么，今天的房地产是否现在这番模样？也许不会有万科、碧桂园、恒大，但可以想象，肯定会有其他的企业，以同样的方式屹立在行业中。于吴迪而言，上世纪90年代初邓公南巡之后，如果他没有选择放弃“铁饭碗”，下海与老师、校友们共同创办福信公司，也许就没有2020年12月11日大唐地产在香港联交所敲响锣鼓的一幕。走过40年改革开放，无数人在时代浪潮中起伏浮沉，而类似吴迪这样的一群人，也被时代烙下了一个特别的标签——“92派”。在企业上市之际，观点地产新媒体与大唐地产掌舵人吴迪进行了一次面对面交流，尝试解读其作为房地产市场化改革以来，最早一批亲历者和见证者的思考与得失。某种意义上而言，中国的改革开放正是在南巡之后才真正进入了一往无前的高速发展时期，国民经济和民营企业也是在此间获得了极快的生长和壮大。“92派”发轫并成长于这一时期，他们的行动和作为，直到今天仍然影响着各行各业，包括房地产。吴迪与大唐的际遇，亦是在这样的时代背景下。一家从对岸出发、跨越海峡扎根厦门的企业，最终成长为布局全国并在香港上市的成长型民营房企代表。这一路走来，创业者们用自己的行动，诠释了黄金时代地产沉浮的理想与商道。

大唐的底色外界所描述的故事版本里，大多这样简单概括大唐地产——90年代发家于厦门，2010年左右，处于发展十字路口的大唐地产被福信国际控股战略整合，从此迈上了规范化、规模化发展的健康快车道。这一段文字，留给外界“浅尝辄止”的神秘感。吴迪有多重身份，包括福信集团董事长、中国民生银行董事、国际拳击联合会董事等，而这次是吴迪排名前列次以大唐地产董事长的身份对外发声。未见到吴迪之前，外界对他有很多想象。直到这个人物具象地出现在面前，才能在不断深入的交流中，察觉其独特而又复合深厚的形象。吴迪闲暇之余颇爱钻研历史和哲学，外在谦逊淡然、气质儒雅，思维架构和逻辑缜密清晰；骨子里透露出的，还有从改革年代走过来的企业家共性，以及与时代命运共进退的理想。准确来说，大唐地产的发展大致可划分成两个阶段。早期创立时，品牌属于台湾创始人余英仪时期；2010年由福信国际控股战略整合以后，品牌价值得以延续，并融入了吴迪这样“92派”创业者们的思想烙印。过往岁月起伏跌宕，注定其不平凡的发展。崭新的故事则从2010年开始，彼时大唐地产尚未走出金融危机及创始人变故的阴影，站在发展的十字路口，福信国际控股入主，延续了大唐地产这个传奇品牌。亲历过福信集团创始人辞世并两度挺过危机的吴迪，对大唐地产的命运感同身受。说起战略整合的基本想法，吴迪曾言，希望大唐地产“能对得起过去，也能赢得未来”，将带着一份责任感，让这个品牌传承并发扬下去。作出这样的选择，与吴迪及福信创业团队秉承的“92派”企业家精神有莫大关系。福信公司在起步之初就提出了“以金融为引擎，房地产为主业，高科技产业为导向”的战略定位，认定这些产业的未来更加远大。这个战略定位的核心精神至今未变，吴迪也看得更为长远，尊重并认可大唐地产的品牌价值。在随后的整合中，福信国际控股将旗下地产业务剥离至大唐地产，并将重心向金融领域倾斜，成为大唐地产版图加速扩张的资金后盾。也因此，从被战略整合那天开始，大唐地产便开始附有稍显成熟的金融属性和经验，这也是大唐地产在近三年得以快速降杠杆的主要原因之一。“在企业起步之初的天然基因和领导人的思考维度中，对金融比较早有所关注，对个中滋味也有比较多的体会。”吴迪回忆，福信创始团队早期便对香港金融运行、经济运行内在规律进行过细致考察，1995年福信作为发起人之一入股中国排名前列民营银行——民生银行，即便在国内房地产行业发展迅速的2003到2005年，福信也坚持持有民生银行股份。说起2020年疫情影响和内外环境的急剧变化，吴迪稍显从容：“类似的情况福信在2008年已经遇到过一次了，那段时间市场惊心动魄，民生银行也面临股价起伏和股东变化。”同样，2020年的经济形势也给大唐地产带来不小的考验，“这时候我们面临业务方向选择，是向左走、向右走，还是维持现在的步伐。”可以说，福信层面的金融与地产并行让大唐地产受益良多。“金融属性带给我们的，一是门槛的认识，二是如何处置风险，包括组织建设、内部流程、合规性文化，以及外部市场等方面。”在这方面，吴迪尤为强调风险控制。他曾多次发言称，一个企业要想长期发展，必须要做到“三有”，即“有理想、有知识和有底线”。“有底线”尤为重要，要确保企业在发展过程中没有过大的政治或法律风险。吴迪显然十分清醒而理智：“我必须认知到所在的环境和文化的氛围，我对身边的闽商群体既有感触，也有感情，所以免不了会感同身受，当然我们自己也需要有所借鉴。”风险管控方面，大唐地产亦探索发展诸多跨界合作，其中以跨界拳击最为外界所知。自2017年冠名中国拳王赛开始，大唐地产已持续4年赞助先进拳击赛事，其间多达13站的拳王赛，诞生了中国拳击历史上排名前列批官方认可的十大金腰带拳王。外在风度儒雅的吴迪，让人难以想象他对拳击的热爱。他说看中的是这项运动的精神内核——大唐地产的企业精神概括为“诚、和、勤、毅、创”5个字，而对不断拼搏、基业长青的坚持和追求，正是“毅”“创”两点的体现，拳击展现出来的顽强拼搏精神，与大唐地产企业精神高度一致。

跨界体育另外一点重要原因，也是不断筑高行业门槛，积累文化人才。吴迪看到了国内物质消费将逐渐转向精神消费的未来趋势，而运动在精神消费领域不可或缺。选择进军文体领域，正是基于这样的深思熟虑。顺流与逆流无论是危机到来或是平稳向前，企业每一步要如何走好，吴迪永远把长期发展放在考虑的排名前列位。把参考系放大至全国的地产界，吴迪给大唐地产的定位是“一个中小型的地产百强企业”，因此上市甚至具有方向性的影响：“我们可以继续增加规模，会有后续的发展动力，以及可能有相应的平台，甚至团队的长期提升和整合。”上市要面临的考验，既有疫情影响，还有经营合规性的约束，具体包括营销动作、施工、拿地动作等，为了避免隐性存在的问题影响上市，甚至要削足适履，牺牲一部分的业务发展。但吴迪乐观看待这样的考验：“这既是对一个上市公司的强制性要求，长期角度讲，又使我们的企业文化中增加了一个道德之外的监管要求，在适应过程中，逐步由强制性变成内化于心，这个过程非常好。”上市之后如何促进企业的向前发展和灵活转变，吴迪有更周全的考虑。企业内部既要做相应的战略安排，也需要懂得组合性的安排。也就是说，在产品、地域、业务模块、组织文化、团队结构等方面都要进行统筹考虑。在结构性投资上，过往大唐地产主要重仓北部湾、海西经济区，2020年则在长三角、川渝大力发展全新团队，吴迪颇为满意的说：“特别难能可贵的是，新的团队迅速地成长并能够有不错的业务成果。”行业普遍艰难的2020年，也是大唐地产关键的一年。这个过程是痛苦的，“感受到巨大的压力，但也感觉到我们的路子越走越对了”。现在的吴迪更多是一种释然：“成功上市是一个特别痛快的事，甚至是松了一口气。”在发展的大命题上，吴迪坚信企业永远是逆水行舟，不进则退。另一方面，企业家个人思想之于企业发展，时代命运、历史脉络的把握之于企业发展，在何时都紧密相连。商海浮沉将近三十年的吴迪，一直保留着“下海”之初的习惯，永远都想在前头。面对百年未有之大变局，吴迪认为，地产行业已经从大发展到开始优化结构，从纯地产到开始与互联网深度结合，从基本上是卖方市场向买卖僵持，甚至是买方市场转化了。“92派”作为市场化改革以来的排名前列批精英企业家群体，能够坚持到今天的佼佼者，无不秉承“与时俱进”的理念和看待事物的超前眼光。互联网、数字化快速发展给行业带来的冲击，吴迪能坦然接受：“我们无法挑战这个趋势，要顺应这个趋势。在这过程中，显然不能是被动适应，需要找到自己的优势，找到一些方法、技巧。”主动求变之下，大唐地产开始在上海设立第二总部。这一年，围绕上海的区域布局在不断拓展加强，管理机制层面的人才通道也同步打开。客观而言，每一家成功的企业都有其独到之处，“我们必须保证企业向前发展。因为发展得越好，可腾挪的空间就越大，资源就越多”，在吴迪看来，这样的改变是为了企业利益较大化。业务结构调整过程中，还要让老的队伍进化出新的文化，同时需要不断地培育各方面的高端人才，而在机制和管理上同样需要继承原有的好基因，在新的技术环境和市场环境下适应外部变化，推陈出新。设立新的总部不单是物理空间上的变化，更重要的目的是为企业文化的进化和再建设。在这一点上，吴迪十分笃定：“这也是一个几十年的企业必须走的一步，否则很难有更大的发展。”但不断追求发展的另一个命题是，规模是不是越大越好？吴迪并不认同，首先财务、会计上有一个规模和盈亏的平衡点，在一定规模基础之上，更要追求质量、竞争力，尤其在竞争力方面始终要紧扣在为客户服务，以客户为中心。“扣住了这一点，即使是短期内有一定波折，还是会抓住这个生命线，这就是所谓的长期主义、价值主义、产品主义。”企业家责任吴迪总结房地产行业的整体发展态势，除了金融化，另一个便是制造业化。“地产的利润尤其是资产利润率和销售利润率已经在非常急速地下降，下降到基本上可以和制造业一样了。”在这种情况下，吴迪认为，要学习制造业的先进管理理念。制造业特别强调的就包括“零库存”，“要求内部管理非常精细化，并严格执行高周转，这意味着有可能放弃利润。”

此外，还有一个竞争策略便是低成本，吴迪用“豪横”一词来形容过往地产行业的成本问题：“过去那种粗放式是不可持续的，在融资、设计等所有成本方面，需要更加合理。”但降低成本并不意味着削弱产品质量，在对待产品这件事上，吴迪一直强调：“这是不可以讨论的事情，作为企业，必须坚持为客户服务，以客户为中心，无论是卖方市场还是买方市场，这始终是一个企业的天职，就像做人有基本品质要求一样，没有什么好讨论的。”只是要达成效果，需要多一些智慧。参考制造业正在不断进行一些组织流程进化，吴迪将利用跨界合作引入数字化、智能化等先进技术，不过理性分析，“真正要适应所需的利润空间，未来一年是没办法完全解决的”。大的方向上，吴迪始终是坚定的。“下定决心，可能需要两年、三年甚至更长时间，打造出自己的优势，这也是我们希望在新的发展过程中能够完成的。”吴迪身上显然不缺乏魄力，正如前所述，大抵从改革岁月走来的这代企业家，都拥有一种放眼长远的品质。吴迪亦跟我们强调“知识就是力量”，由他掌舵下的大唐地产，显然也要不断学习，吸收一切先进经验，走在前头，摸着石头过河。为了实现这种“跨越”，大唐地产从2020年开始实施平台化战略，整体意义是要通过开放化平台和市场化的交易机制，对参与平台的合作方、上下游供应商、资金方等实现资源共享、价值创造，并最终完成各方利益共享、共赢生态系统的搭建。吴迪再次借用“统一战线”这一实践理论，建立这样的平台相当于建立一个有共同目标并协同合作的朋友圈，形成共同的奋斗机制。在这个机制中，吴迪将作为开发商的大唐地产放在最重要的角色，协同上下游、横向之间，着眼点在于共赢。需要承担什么后果和责任，哪些需要暂时舍弃，哪些需要坚定追求，吴迪心中有很明晰的答案：“短期的确需要有所让步甚至是牺牲，但长期目标是要把蛋糕做大。”整个对话过程中，吴迪十分谦和儒雅，愿意就更广维度的问题，和我们进行更长时间的探讨。显然，吴迪十分重视和媒体进行面对面的机会，排名前列次以大唐地产董事长的身份对外发声，需要传递的信息并不仅仅是企业本身。吴迪还与我们分享他的经营哲学——“菩萨心肠，霹雳手段”，这之间的弹性看似很大，少有不变的是坚定的社会责任感和使命感。企业文化，在吴迪的管理哲学中占据十分重要的位置。他强调要做一个没有血缘关系的家族企业，“我们需要更多有责任心、使命感和共同信仰的高级人才，组成最核心的团队。以此要实现和提升的，是四新（新思想、新文化、新机制、新动能）三化（市场化、资本化、社会化）。”作为“文人”气质浓郁的“92派”企业家代表，吴迪不认为自己能一辈子都做企业，但随着企业的发展和人生不断的延伸，他坚定自己根本性的角色就是企业家。不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头，或许就是这代企业家的真实写照。以下为观点地产新媒体对大唐集团控股董事长吴迪先生的采访实录：观点地产新媒体：吴董在房地产界还是比较低调的，您是“92派”企业家，抓住了历史给的机遇，包括在2020年这么艰辛的环境下，大唐地产还上市了。我们期待听到您对于企业、行业的思考。吴迪：今年（2020年）上市，需要考虑坚定地走下去或者是其它的方式，对我们来讲，确实有很多考验，比较庆幸的是在各方帮助下，11月份完成了聆讯，12月份完成了挂牌，对我们的确是非常重要的一步。坦率来说，在厦门我们已经算是比较大的企业了。但是我们很清楚，把坐标系、参考对象放到全国地产界，应该说我们还是一个中小型的地产百强企业而已。这个时候上市的重要性，对我们甚至是方向性的影响。我们感到比较庆幸，今年（2020年）业务总量应该可以达成年初的基本测算和计划，尤其是结构性也能达成预期。所谓的结构性，就是在投资区域、领域要做一些新的安排。目前的成果使得我们对业务结构有比较大的信心，也看到了在布局过程中一些新的方式方法。我们既感受到了巨大的压力，同时也感受到路子越走越对了。以上是区域布局方面，而业务模块组合方面，我们还提出了一个平台化战略。我前几天跟团队交流时说，上市对大家都是一个特别痛快、特别喜悦的事，甚至是松了一口气，现在可以比较轻松一点了。但是，显然我们需要在新的台阶下考虑新的目标，考虑新竞争格局中的新要求。

观点地产新媒体：您所说的平台化战略，就是开放化平台和市场化交易机制，对参与平台的合作方、上下游供应商、资金方等实现资源共享、价值创造？吴迪：是的，用现在的说法就是“统一战线”，是一个朋友圈，让朋友间协作越来越好，形成共同的奋斗机制。所谓机制，互相间需要有整体性的考虑。在企业角度讲，我们这样一个中小型企业在经营过程中，要怎么样做到资源的整合、平台化，是特别要重视和建立的。平台化要整体协同，作为开发商应该是最重要的角色，上下游、横向之间，着眼点肯定是需要能够让大家一起赢。这个过程中，可能就得自己先有一些让步、让渡，甚至是牺牲。企业能承受得了这种让步和牺牲吗？首先是经济基础受得了吗？然后是你的文化大家能不能够接受？原来是维护公司利益，尽量多为公司创造现实利益，现在需要把这些利益拿出一部分跟大家去共享，我认为这个共享过程中，从短期看的确是有所让渡，但长期目标是要把蛋糕做大。共同发展过程中，我们应该有一些基本策略。因此，平台化战略只是排名前列部分，第二是需要部分跨界。我们跟很多数字化行业的合作单位进行O2O衔接，可能投入几千万对于有些企业是一个不小的数字，但是如果能够就此在多个项目上实施，对每个项目就是一个很小的数字。这就需要技术人才，需要理念，需要企业自身有这样一个很强烈的愿望。这件事可能对现在并没有很大的帮助，但可能探索出一条长期发展的道路，多花点力气，甚至包括一些资金。最近我们也在尝试做这些工作，这个平台既有上下游，包括金融单位、设计单位、施工单位等，也有部分跨界的元素。我们在科技投资类、科技经营类也有关联，这会迫使我们必须去学习、接触，必须逐步有一定的掌握。这些都是一个企业发展历程中，客观上存在的约束，也可以说有长期价值的部分。这些也和我们企业的发展过程相关，金融协同促进了我们对地产属性、形态特点的认识。观点地产新媒体：大部分房企是从地产到金融，大唐是从金融到地产？吴迪：可以这样说，福信层面这一直是并行的，始终是有这样一个过程。因此，对发展地产业务，我们确实认为对大唐有适宜性。当然，我们也认识到地产的利润尤其是销售利润率已经在非常急速地下降，下降到基本上可以和制造业PK了。因此，我们认为房地产现实和未来两个突出的特点，就是金融属性和制造业化。金融属性方面，首先因为资金密集型，其次是高杠杆性，因为这些带来一定的类似于金融的门槛。高杠杆一定会带来高风险，这就是我们国家对房地产的一种担心，这个担心落到企业层面，就是我们需要明确在哪些环节去控制这些风险。这又涉及到刚刚谈的合规性问题，如果操作的严格要求不能解决得很好，或者主要领导没有相当于行业监管的冷静思维，就可能会出现重大的决策性、方向性失误，这个失误一旦出现，回头是非常难的，一失足成千古恨。观点地产新媒体：战略整合大唐地产的福信国际控股有非常好的基因，1993年福信开始就做金融，刚才您谈到用金融互补掉房地产业日渐摊薄的利润。但大唐怎么平衡利润、规模？关于制造业化，这里面又有一个质量问题，在控制成本的时候，怎么保证产品的质量？吴迪：要解决未来发展的问题，需要跟时代共进步。但我们也要现实认识到，必须得让投资者更加喜欢和认可我们，投资者关心的问题，我们需要去解决。对产品的态度，我认为这是不可以讨论的一件事情，只是怎么样能够做到更有效果？所谓的效果，就是需要让你能够生存以及发展，需要多一些智慧，多一些人才，多一些理念，让你的产品在同样价格或者同样成本情况下，更能适应客户的要求。我们国韵或者国风大唐的概念，就是让我们的产品在中国特色元素上有更多体现，不仅体现在建筑的立面、造型，也需要体现在平面设计和中庭设计等方面，这些需要在客户的观感上把想法表达出来，这个成本是不能省的。当然，基本的结构性安全问题就更不用说了，但这并不意味着我们在成本方面就已经做到优质了。因为长期以来，地产比起其它行业相对说来更“财大气粗”，有点豪横，大家都形成了这样的习惯，现在需要过点精细的日子。我们现在没有想做到几千亿规模，现在的想法是大概先到1000亿，然后把每个项目都做好，这可能是我们更需要的，把项目做到即便不是较好，也是较好的一个。关于规模，我们希望2021年保持一个增长的态势，毕竟现在我们企业客观上既需要增长，但也不需要担心增长，因为还有很广大的空间可以发展。同时，福信层面因为有几个行业的共同发展，彼此间协同，风险控制可以保证得了，能够在一个良性和安全的空间内运行。观点地产新媒体：大唐在上海设立了第二总部，包括人力资源、团队建设方面的问题，您如何解决？吴迪：我们企业发展了二三十年，在这方面遇到的问题，多多少少会有一些。首先，这是一个大命题，企业发展就是一个逆水行舟的过程，不进则退，这一条需要所有团队成员接受，无论是否愿意。第二，客观上，每一家企业都有“打天下”的过程，其中肯定有一些发挥了重大作用，而且建立起了深厚感情的一批人。我们现在确实是双总部，还有一部分放在厦门。福建还有区域公司，同时还有一些不同行当的业务，这些都可以有效地结合。公司会给大家一个适应和过渡的时间，半年、一年甚至是再长一点都可以，让大家能够找到处理的办法。通过这样，使大家既有一个思想转变过程，又有一个具体的消化和实施过程。到上海的重要性现在已经有所体现了，这不仅是物理空间和地理的变化，也是整个文化的变化，变得更阳光、透明、简单直接。持续创业就是让企业利益较大化，企业利益较大化就是创造价值，同时也让共同开创新事业的人能够创造较大的成就和获得最多的回报，无论是收益的回报、人生价值的回报还是其他的回报。到一个新的地方，需要有文化的进化和再建设。这也是一个几十年的企业必须走的一步，如果不走出这一步，很难有更大的发展。观点地产新媒体：新建的团队是不是要求年轻化？吴迪：我们正在多方面交流中，希望在元旦、春节之后有一些新的面貌、新的面孔加入。年轻化是我们前些年就主张的招人理念，85后、90后已经成为公司的重要力量。我们提出了“四新、三化”，“三化”就是资本化、市场化、社会化，我们这个企业要做成一个没有血缘关系的家族企业，不是靠血缘关系、姻亲关系，但有家人般的互相信任，我希望是这样。我们需要更多有责任心、使命感和共同信仰的人才，组成最核心的团队。我常说，做百年企业需要几代人、几批人，需要传承接棒，需要更多新生力量的加入。我希望企业盘子做得更大，事业做得更大，有更多发展空间。这样我可以有更多的时间交流、学习，多学一点，聊点历史、聊点哲学、聊点行业，企业交给专业人士来掌控。我们这个企业的起步，我认为是充分认识和发挥“知识就是力量”，在知识中寻找动力，同时要有底线，这点需要继承和发扬。知识代表着传统，要有规矩。但知识又有不断发展的过程，要紧跟时代的脚步。